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Organisation
Das globale Unternehmen
Von Nirmalya Kumar und Phanish Puranam
China und Indien wandeln sich zunehmend zu den wichtigsten Märkten und Innovationsquellen. Dafür sind die Strukturen multinationaler Konzerne nicht ausgelegt. Eine Anleitung zur Reorganisation.
Im Sommer 2010 sprach Starwood-Chef Frits van Paasschen mit seiner Frau Laura über China. Die Volksrepublik war für den amerikanischen Hotelkonzern Starwood Hotels binnen kürzester Zeit zum größten Auslandsmarkt geworden. 70 Immobilien besaß das Unternehmen in China bereits, 80 weitere waren im Bau.
"Sieht fast so aus, als müssten wir unsere Zentrale nach China verlegen", scherzte van Paasschen. "Vielleicht solltet ihr das tun", sagte seine Frau trocken. Ein Jahr später war es so weit: Van Paasschen verlegte die Konzernzentrale einen Monat lang nach China. Vom 8. Juni bis zum 11. Juli 2011 führte Starwoods achtköpfiges Topmanagement den Konzern von Shanghai aus, zwölf Stunden zeitlich versetzt gegenüber dem Stammsitz in White Plains im US-Bundesstaat New York.
Jetzt will Starwood sein Topteam jedes Jahr einen Monat lang in schnell wachsende Märkte wie Brasilien oder Indien schicken. Was das bringen wird, ist noch unklar: Vielleicht bleibt es ein symbolischer Schritt, vielleicht werden es lehrreiche Erfahrungen für die Topmanager, vielleicht wird die Zentrale irgendwann auf Dauer verlegt. Jedenfalls aber verdeutlicht die Maßnahme den steigenden Druck, dem die Organisationsstrukturen multinationaler Konzerne ausgesetzt sind.
Viele multinationale Konzerne haben auf den Aufstieg Asiens nicht richtig reagiert. So passen Sie Ihre Strukturen an.
Mit Blick auf das bemerkenswerte Wachstum, das die Schwellenmärkte in den ersten zehn Jahren des neuen Jahrtausends hinlegten, entwickelten multinationale Konzerne zahlreiche neue Strategien. Nur die Organisationsstrukturen konnten nicht so recht Schritt halten. Prozesse und Personal kommen nur noch gerade so zurecht. Die Konzerne versuchen, globale Aktivitäten in die bestehenden Strukturen zu pressen. Das ist ein Grund dafür, dass es so vielen Unternehmen nicht gelingt, das volle Potenzial der Schwellenmärkte auszuschöpfen. Die Beratungsgesellschaft Accenture hat dieses Jahr in einer Erhebung herausgefunden: 95 Prozent der Topmanager bezweifeln, dass ihr Unternehmen für die heutige Welt das richtige Modell hat. Darunter fällt auch die Organisationsstruktur. Doch Umstrukturierungen sind kompliziert und unternehmenspolitisch eine unerfreuliche Angelegenheit. Deshalb leugnen viele das Problem oder nehmen es einfach in Kauf. Nur wenige arbeiten tatsächlich an einer Lösung.
Der Druck auf multinationale Strukturen dürfte weiter zunehmen. Die Unternehmen versprechen sich von Schwellenmärkten immer häufiger nicht nur Zulieferer und Rohstoffe, sondern auch Kunden. Die jüngste Rezession hat diese Entwicklung noch beschleunigt: Viele westliche Unternehmen sind der Meinung, dass sie sich zu sehr und zu lange auf die Industrieländer konzentriert haben. Außerdem suchen multinationale Konzerne in Schwellenländern neue Produkte und Dienstleistungen - nicht nur, um in diese Märkte einzusteigen, sondern auch um das Wachstum zu Hause wieder anzukurbeln, indem sie mehr Wert für weniger Geld anbieten. Im Rahmen einer solchen "umgekehrten Innovation" (reverse innovation) entwickelte der amerikanische Mischkonzern GE jüngst in Indien die tragbaren EKG-Geräte MAC 400 und MAC 400i. Das Beispiel mag simpel erscheinen, aber die meisten Unternehmen schaffen es nicht, solche Innovationen in Schwellenländern zu entwickeln und anschließend weltweit einzusetzen. Derartige Projekte zeigen auf schmerzliche Weise die Grenzen der bestehenden Strukturen und Prozesse auf.
Gleichzeitig macht der technologische Fortschritt Innovationen globaler. Unternehmen lernen, wie sie eng zusammenhängende Aufgaben, die bislang an einem einzigen Standort erledigt wurden, aufbrechen und auf unterschiedliche Länder und Standorte verteilen können. Wenn Forschung und Entwicklung weltweit stattfindet, kann innerhalb einer einzigen Konzernfunktion eine Spezialisierung über verschiedene Länder hinweg stattfinden. Das hat den Vorteil, dass die Arbeit dort erledigt werden kann, wo große Kompetenz bei niedrigstmöglichen Kosten zu haben ist. Durch die Zeitverschiebung kann rund um die Uhr gearbeitet werden. Außerdem sinkt das Risiko, dass Tätigkeiten an unterschiedlichen Standorten mehrfach ausgeführt werden. Die Herausforderungen für die verantwortlichen Manager sind indes groß: Wie sollen sie die Prozesse auswählen, die aufgebrochen werden sollen, und wohin sollen sie verlegt werden? Wie werden sie über Landesgrenzen hinweg wieder in die Organisation eingegliedert? Wie bringt man Mitarbeiter dazu, effektiv über firmeninterne, nationale, kulturelle und zeitzonenbezogene Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten? Abhilfe schaffen kann eine neue Struktur, die wir als "T-förmige Länderorganisation" bezeichnen. Sie hilft, Funktionen mit direktem Kundenbezug an die lokalen Gegebenheiten anzupassen, und gleichzeitig unterstützende Funktionen (Backend-Funktionen) über Ländergrenzen hinweg zu organisieren (siehe Kasten "Welche Struktur passt zu Ihrem Unternehmen?") . Wegweisend sind Konzerne wie GE, Intel und Astra Zeneca, die sich bei der indischen IT-Outsourcing-Industrie Anregungen geholt haben und auf dieser Basis ein völlig neues Verständnis von Konzernstrukturen entwickelt haben.